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Gestión y eficiencia
Reconfigurar los servicios hospitalarios
Fuente: The King's Fund
Fecha de publicación: 04/10/2011
En Reino Unido, a los inconvenientes que supone ya de por sí el actual contexto económico para el National Health Service deben añadírsele los derivados de una grave penuria de profesionales sanitarios. Este escenario de escasez de recursos implica un incremento de las presiones financieras a la gestión de los centros y de la carga de trabajo que deberán soportar los profesionales. En su reciente informe de septiembre de 2011 The King’s Fund defiende una reconfiguración de los servicios hospitalarios basada en criterios de calidad, seguridad y eficiencia como medida estructural para hacer frente a una situación que promete ir para largo.
Aunque se trate de un proceso lento, costoso y no exento de riesgos (tanto económicos como a nivel de seguridad) es a todas luces un cambio que debe emprenderse cuanto antes. A nivel administrativo, habrá que hacer frente a barreras de tipo burocrático y ajustar el marco legislativo a los parámetros organizativos que puedan proponerse. Asimismo, a los argumentos expuestos en pro de la reestructuración hay que sumarles las serias deficiencias que determinados centros hospitalarios presentan en materia de seguridad del paciente.La sanidad es uno de los pilares del estado del bienestar; se trata, por tanto, de un asunto de interés público. Sin duda, un cambio de esta magnitud suscitará un fuerte debate político y posiblemente la oposición de determinados sectores. Por este motivo, The King’s Fund hace especial hincapié en la necesidad de despolitizar el proceso y guiarlo en base a criterios de calidad, seguridad y eficiencia.
Los Drivers del Cambio
Todo reajuste de servicios se rige por 4 elementos conductores y sus posibles interrelaciones. Se trata de la Calidad del servicio (que incluye la Seguridad), la Fuerza de Trabajo, los Costes y el Acceso a los servicios.
- Calidad: el objetivo principal en esta vertiente es reducir la variación entre centros y a lo largo del territorio en la calidad de los servicios ofrecidos. Buen ejemplo de cómo se puede llevar a cabo una actuación en este sentido es el plan de reorganización del NHS en el abordaje del Ictus, consistente en tres acciones básicas: centralizar la atención a las emergencias, llevar la rehabilitación y la monitorización a un nivel local y garantizar una atención continuada (24/7).
- Fuerza de trabajo: la entrada en vigor de la Directiva Europea de Tiempo de Trabajo ha mermado los efectivos disponibles del NHS, especialmente de residentes y juniors. A este hecho hay que añadir el descenso de titulados en medicina y enfermería, algo que ha situado al sector ante una importante penuria de profesionales, que en los últimos años ha obligado ya al cierre de la atención pediátrica en algunas unidades. Se han planteado varias soluciones, como la asunción por parte de enfermeras con un alto grado de preparación de tareas tradicionalmente asignadas a médicos o el refuerzo de dinámicas transversales de trabajo en equipo entre especialidades; la mayoría pasan por el rediseño del skill-mix del sector.
- Costes: el plan de ajuste del NHS prevé un ahorro de 20 000 m £ en gasto hospitalario a través de la mejora de la productividad. Los autores argumentan que este es un cambio que se puede asumir desde el interior de los centros, aunque es fundamental pensar en la atención al paciente como un proceso que empieza antes del ingreso y se prolonga más allá del alta. En este sentido no existe evidencia sobre cuál es el mejor modo de gestionar este flujo, ni siquiera un consenso claro sobre el tamaño de los centros o servicios prestados, dos elementos que centran buena parte de la literatura al respecto.
- Acceso: Conviene mantener y cuando sea posible mejorar las condiciones de acceso a los servicios de salud, particularmente a aquellos necesarios en casos de emergencia médica, como el A&E (accidents & emergencies) o la maternidad. Hay que valorar este driver desde la perspectiva de la gente mayor, consumidores mayoritarios de los servicios de salud, pero también desde la de aquellos pacientes con de alto riesgo. En el caso de los primeros, dar facilidades de acceso a los centros les evita trayectos demasiado largos, a menudo en transporte público; para los segundos, es más importante empezar el tratamiento a tiempo que llegar rápido al centro. La solución puede pasar por capacitar a los paramédicos para empezar determinados tratamientos en el lugar de la emergencia o incluso en ambulancia, o garantizar un acceso rápido a los especialistas una vez se ha llegado al centro. De nuevo el caso del Ictus da buena muestra de que estrategias de descentralización para el tratamiento, seguimiento o rehabilitación no especializados a determinadas enfermedades pueden garantizar este acceso sin suponer un incremento de costes.
The King’s Fund ha identificado 7 oportunidades para alcanzar el éxito de la reconfiguración
1. Definir y hacer cumplir unos estándares mínimos de calidad en la asistencia hospitalaria
Esta labor la debe llevar a cabo el NHS conjuntamente con los organismos especializados (National Institute for Health and Clinical Excellence i los colegios profesionales) de manera que posteriormente puedan ser incorporados a los centros a través de la Care Quality Comission.
2. Mejorar la calidad de la participación pública
Los espacios de participación pública para la salud y el bienestar deben acoger el debate entre clínicos y población y dar un apoyo activo a la labor de las comisiones clínicas.
3. Mejorar la función de escrutinio
Las bases de referencia de los Comités de observación y control para la Secretaría de Estado deben ser más estrictas. Los mandatos de los miembros de estos comités deben ser publicados y en general se requiere una gestión más transparente.
4. Reforzar el liderazgo clínico
Las Direcciones médicas regionales deben identificar y señalar aquellas áreas de la atención que deben ser reconfiguradas e intervenir en el diseño de soluciones. Asimismo conviene contar con el apoyo de los principales proveedores en esta fase del proceso.
5. Asegurar que las regulaciones económicas atienden también a criterios clínicos y de calidad en sus resoluciones
El proceso debe ser monitorizado constantemente por estas Direcciones, así como por otros garantes de la calidad como los colegios profesionales, de manera que no se pierdan de vista aspectos fundamentales a nivel de calidad por garantizar la continuidad de la asistencia.
6. Acelerar el proceso
Deben establecerse escalas de tiempo máximo para la función de escrutinio y para la toma de decisiones por parte de la Secretaría de Estado.
7. Clarificar los roles, responsabilidades y la contabilidad en la reorganización
Especialmente en lo referente a quién asumirá el liderazgo del cambio en el futuro y quiénes se encargarán de resolver los posibles conflictos entre partes interesadas.
Referencia bibliográfica
Briefing: Reconfiguring hospital services. The King’s Fund. 2011 [acceso 3 de octubre de 2011]. Disponible en: http://www.kingsfund.org.uk/publications/articles/nhs_reconfiguration.html
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