Sin embargo, conseguir los beneficios deseados a partir del SLM requiere una implementación eficaz en la organización y una mejora del diálogo entre los gestores y los médicos. El papel de la cúpula directiva es esencial en el desarrollo y liderazgo del sistema, así como el tiempo, la práctica y la formación del personal. Por ello, el uso del SLM y SLR varía de una organización a otra. Los siguientes puntos son algunas de sus aplicaciones:
- Como elemento central de la alineación de los servicios con la estrategia de la organización.
- Para delegar la toma de decisiones.
- Para decidir sobre inversiones y desinversiones.
- Para entender los “drivers” de gasto y hacer frente a las variaciones clínicas.
En algunos de los hospitales estudiados se mejoró la calidad y la productividad, aunque en otras organizaciones estos cambios fueron modestos y difíciles de atribuir al sistema descentralizado de gestión clínica. A pesar de esto, The King’s Fund propone una serie de consejos a raíz de la experiencia de los siete centros hospitalarios del National Health Service (NHS) que han desarrollado e implementado el SLM.
Sobre el papel del comité directivo
- El apoyo de los directivos al sistema SLM y SLR resulta fundamental para lograr una verdadera descentralización.
- Los gestores clínicos deben estar preparados y sentirse seguros en la cesión de poder y control, como la toma de decisiones y la gestión de presupuestos.
- En una organización en la que el poder se ha transferido completamente a los equipos clínicos, es necesaria la redefinición de la función de los ejecutivos en el control del rendimiento y la coordinación de servicios.
Sobre el compromiso de los médicos con la organización
- Los indicadores del cuadro de mando se deben elaborar con los médicos, no para ellos, ya que los médicos son los responsables de la toma de decisiones sobre la asistencia sanitaria y de la mayoría de gastos ocasionados por un departamento. Esto facilitará el consenso cuando se deba tomar una decisión complicada.
- La organización debe ofrecer apoyo y formación para los médicos que lideran los servicios y sus equipos.
- Las expectativas y las metas propuestas por la organización deben ser realistas y compartidas por todo el personal.
- Se debe tener en cuenta que el nivel de compromiso de los médicos y la velocidad de adaptación puede variar en la implementación del SLM.
Sobre el cuadro de mandos
- Es importante identificar, cotejar y evaluar cuáles son las fuentes de información que muestran los resultados financieros, operacionales y clínicos de la organización.
- Los datos siempre resultarán controvertidos.
- Se debe permitir cierta flexibilidad en la implantación del cuadro de mando, ya que el tiempo requerido, el valor de la información específica obtenida y las complicaciones en la recogida de datos son variables según cada servicio.
- El cuadro de mando y el nivel de detalle debe estar adaptado a su público objetivo.
- Se tienen que considerar e integrar en el SLR los costes para los Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRD).
Sobre los recursos
- La implementación del SLM requiere tiempo y energía.
- Es importante aprovechar al máximo los conocimientos especializados del personal del departamento financiero e informático para el SLM y SLR.
- Es importante formar en gestión a la mayoría de médicos y enfermeras para minimizar los efectos de la rotación de personal en los servicios.
No obstante, la implementación de un sistema descentralizado de gestión clínica comporta también inconvenientes. Entre ellos se encuentra el problema de gestionar la desilusión de algunos médicos que no llegan a confiar en los datos generados a partir del sistema, por falta de liderazgo y de conocimientos sobre gestión. Por esta razón, será necesario diseñar programas de formación sobre la gestión clínica para médicos y dedicar numerosas horas de formación para que el personal use de manera efectiva la información.
Pese a los obstáculos, reunir y analizar la información sobre el rendimiento de los servicios es algo imprescindible para mejorar la eficiencia y la alineación de los servicios con la estrategia de la organización, sostiene The King’s Fund. A medida que los modelos asistenciales se vuelvan más complejos y se focalice más en la calidad y en la eficiencia, los gestores clínicos deberán asegurarse de que disponen de toda la información indispensable para entender la productividad de su organización. Todo un reto.
Referencia bibliográfica
Foot, C., Sonola, L., Maybin, J., Naylor, C. Service-line management. Can it improve quality and efficiency? The King’s Fund. Enero, 2012 [acceso: 1 de marzo de 2012]. Disponible en: http://www.kingsfund.org.uk/publications/slm_paper.html
